目前，學而思品牌已經進入全國 55座大中城市，其每進入一座城市的擴張之路及招生之道都頗有章法可循，步步為營地搶占該城市的培訓市場。

學而思在某座城市建立實體教學點的前一至兩年，都會在家長幫網站上建立該城市的專門論壇，讓家長幫先打入該城市，成為家長們搜集信息、分享心得不可或缺的平臺。這一平臺也隨之成為學而思的宣傳陣地。

利用這一平臺，家長們了解到學習自主招生、競賽等領域知識的必要性及競爭的激烈性，被潛移默化地灌輸了 " 培優(yōu)教育 " 的思想。

隨著家長們對家長幫網站依賴性的逐漸加強，在學而思實體教學點進入之后，" 學理科到學而思 "" 培優(yōu)就到學而思 " 的標準化宣傳詞也將在網站上廣為傳播。網站的前期進入為學而思在每個城市獲取第一批客戶打下了堅實的基礎。

有了家長幫的前期鋪墊，學而思便開始嘗試在該城市建立第一所分校。第一年的招生往往被限制在 200-300 人的小規(guī)模，學生需要經過極其嚴苛的考試方可入讀。

這一模式頗有饑餓營銷的味道，同時也保障了學生的質量，使得學而思能夠最快地培養(yǎng)出第一批優(yōu)質學生，在該城市打響品牌。

正是因為限制招生規(guī)模，學而思在一座新城市的初期營收往往僅在百萬量級，令許多當?shù)貦C構嗤之以鼻。但這只是一時的戰(zhàn)略，后來的做大做強往往令沒有充足準備的地方機構悔之晚矣。

經過多年努力，學而思建立了家長幫和e學網等國內知名的家長交流社區(qū)，并在其中潛移默化地灌輸自己的教育理念，如尖子生同樣需要培優(yōu)教育以保持優(yōu)秀，而學而思恰恰由于其奧數(shù)起家的良好基礎能夠做好理科培優(yōu)教育等。

通過這些網絡平臺，學而思成功在家長和學生心中樹立起了培優(yōu)學習的理念。在學而思出現(xiàn)以前，中國大陸的 K12 課外輔導以補差為主。學而思的出現(xiàn)為市場創(chuàng)造了增量，而非簡單地搶奪存量。

有了需求之后，學而思通過舉辦選拔考試 " 掐尖 "，招收的所有學生均需要經過入學考試，通過考試成績編入超常班、A 級班、B 級班、C 級班等不同級別的班級。

入學考試和分級教學本身就能夠吸引尖子生入讀，使之相信自己能夠在學而思接受到符合自身水平的教育。

通過這種方式，學而思牢牢地抓住了各個城市最優(yōu)秀的一部分學生，而這部分學生恰恰也是最容易在中高考中考出好成績的。于是可以看到，學而思學員每年的中高考成績都十分輝煌。

這些尖子學員進一步成為噱頭，吸引了包括尖子生和后進生在內的各類學生蜂擁而至，形成招生的良性循環(huán)。

試想一下，當成績較差的你得知班上的第一名在學而思補習，你怎么能不對學而思動心呢？

學而思的分級制度還有另外的奧秘。分到一個等級的班，并不意味著將來就永遠在這個級別上課。潛在的級別上升，就像游戲中升級一樣，可以很好的提高續(xù)班率。

在上過一期課之后，如果老師認為學生有進步，或學生在各類考試中表現(xiàn)較好，學生就可以在下一期課程中升入上一等級的班級就讀。即使學生確實沒有進步，也往往能在幾期課程之后獲得升級機會。

同時，即使是尖子生，也往往不會在第一次分班時就分到最高等級的班級，而是要留出一定的上升空間。

這樣的制度用可直觀看見的評估方式，一方面使學生相信自己在學而思確實能取得進步（哪怕有時僅僅是錯覺），另一方面激勵學生繼續(xù)報名以體驗更高等級的課程?？偠灾@樣的分級制度是保障續(xù)班率的絕佳方法。

分班除了創(chuàng)造競爭及上升空間，以更好的吸引學生續(xù)班之外，還是一個很好的社交模式。學生和家長都更希望和尖子生同班，向尖子生學習。因此分班以及級別上調的制度，很好的滿足了學生與家長的這一心理。

在這一點上，學而思的競爭對手新東方有著完全相反的思路。

新東方優(yōu)能中學在進入一座城市之初，一定是全力首先做好高三畢業(yè)班的培訓。原因非常直接——高考班的培訓能夠最快做出成績，樹立口碑，同時小學初中的學生有補習需求的比例較低，相比之下高考培訓是剛性需求，招生容易，附加值也高。

這使得優(yōu)能中學在進入一座城市之初很快就能創(chuàng)造千萬量級的營收。

但相對應的，這種模式的弊端也十分明顯：高三的學生畢業(yè)之后無法續(xù)班，第二年必須投入幾乎相近的營銷費用才能保證原有的招生規(guī)模，很難再有冗余資金向下拓展高中低年級業(yè)務，更遑論初中。

由此，我們看到全國多數(shù)地區(qū)的新東方優(yōu)能中學呈現(xiàn)十分有趣的 " 倒三角 " 學生結構，即：高三年級學生占到了 60% 以上，高一高二的學生只占一小部分，而初中生則幾乎銷聲匿跡。

當然，這兩年新東方也在致力于改變這一現(xiàn)狀，并取得了一定的成效。

學而思則恰恰相反。

進入一座城市之初，各個分校被總部嚴格要求不開辦初二年級及以上的培訓班，而專注深耕初一年級的培訓市場，乃至向小學延展。

由于初一教育的附加值較低加之規(guī)模限制，第一年往往只能獲得百萬級別的營收。

但這種模式對于其后擴張的優(yōu)勢卻極為顯著：有教學質量的保證，這部分初一的學生便會自然續(xù)班到初二，只需要投入與第一年相近的營銷費用，就能夠再獲得一批人數(shù)相同的初一學生，學生數(shù)量于是變成了第一年的兩倍，比之新東方花費相同費用卻無法實現(xiàn)擴張顯然更具優(yōu)勢。

經過數(shù)年發(fā)展，學而思很容易便能在新城市形成全年級皆備的培訓產業(yè)體系。在這樣的模式下，低年級學生在學生人數(shù)中占比較多，形成 " 正三角 " 的年級結構，與新東方優(yōu)能中學形成鮮明對比。

隨著在線教育技術的不斷成熟，留住老師的方法也變得更加多元。

原理很顯然：只要機構能為老師提升其教學規(guī)模效應，并為之賺取更高的收入，老師就很少愿意冒著風險自己創(chuàng)業(yè)。這包括，更低的生源獲取成本以及更大規(guī)模的授課。

而線上線下配合教學，為機構降低成本并轉讓更多利益給老師提供了可能。

第一種模式是私播課。

在這一模式下，學生從機構購買的課時包括每周的線下面授課和同一個老師錄制的網絡視頻。學生在上完每周的面授課后，老師布置作業(yè)，讓學生在周中通過看視頻進行更深入的學習。

這樣，老師在周中也能通過錄制私播課并向學生發(fā)放來獲取收入。由于私播課幾乎不為機構產生額外成本，在實踐中，機構往往將 70%-80% 的收入分配給老師。

這一模式幾乎不削弱線下教育的效果，同時有效解決了在線教育的大部分痛點，已經為很多機構所嘗試。

第二種模式是雙師課堂。

在拓展三四線城市市場時，很多機構用這種方法讓學生共享一二線城市的優(yōu)質教師資源。

在此模式下，學生集中在三四線城市教學點的教室里通過網絡接受身處一二線城市的教師遠程教學。教室里另配一名助教，負責維持課堂紀律和組織課后答疑。在現(xiàn)實實踐中，一個老師可以同時遠程對 10-20 個教室進行教學。

這大大降低了教學成本，提高了每個老師創(chuàng)造的價值，老師也能相應地獲得更高的收入。

這兩種模式本質都利用了大機構的規(guī)模經濟效應進行創(chuàng)新，教師的個體再創(chuàng)業(yè)很難實現(xiàn)這種效果。新東方和好未來都已廣泛采用這樣的教學方式，并取得了不錯的成效。

任何一家培訓機構想要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，去名師化都是必須解決的問題。當一個老師憑借自己獨特的魅力與教學方式成為了名師，那他就隨時可能脫離機構再創(chuàng)業(yè)，造成對機構的巨大損失。

學而思目前已經實現(xiàn)了教研和一線教學的分離。學而思建立了一支 300 人的高水平教研團隊，團隊中的成員不需要參與一線授課，只需要總結解題方法，搜集各地考試題用于編撰教材，設計課程，并培訓教師。

在這樣的模式下，一線教師只要按照教材規(guī)范授課，同時具備解題和答疑的能力，就能夠讓學生學到東西，成為能讓人接受的教師。

于是，招聘一線教師時，學而思不偏好那些擁有豐富教學經驗的老教師，而更愿意從重點大學批量招募應屆畢業(yè)生，在北京總部經過一段時間培訓后回到各個城市的一線教學點按照標準化的規(guī)程進行教學。

這樣的模式，一方面保證了老師的教學水平可控，另一方面也使得沒有自主教學設計能力的老師很難脫離機構單干，解決了名師問題。

在學而思和新東方最新一財年的年報中可以發(fā)現(xiàn)，新東方的毛利率約為 58%，而好未來則約為 50%。

盡管最終兩者的營業(yè)利潤率分別為 13.45% 和 12.90%，基本沒有差別。但兩者毛利率如此巨大的差距還是讓人好奇這兩家公司各自的成本和費用構成。

好未來的成本為何高出這么多？

從智聯(lián)招聘上提取的新東方和學而思各 600 條的招聘信息顯示，中小學各科全職教師的入職工資水平（不考慮獎金）均在一線城市 10000 元 / 月，二三線城市 6000-7000 元 / 月。

學而思的各類兼職教師及助教 3000-5000 元 / 月。新東方的考培教師工資稍高，一線城市在 10000-15000 元 / 月，二線則在 8000-10000 元 / 月。

總之，在教師的單位成本上，新東方略高于好未來。

據好未來 2017 財年年報披露，集團共有 14168 名全兼職教師（其中全職 11084 人），教師工資和獎金總成本 16.4 億人民幣，平均下來每人在 11 萬左右，兩者數(shù)據吻合。

看完成本，我們再來關注收入端。事實也確實如此。由于新東方的班級規(guī)模在 5-100 人之間，尤其是成人英語教育大多采用大班教學模式，相比學而思面對中小學教育而采用的 15-30 人小班有更大的盈利空間。

根據最新一期年報，學而思的生師比約為275:1（390萬學生比14168老師），而新東方則約為 718:1（1350萬學生比18800老師）。這樣大比例的差距其實說明兩家公司不僅班級規(guī)模有差距，老師每周開設的班級數(shù)量也有差距。

除此之外，盡管兩者在K12小班教育上的定價均約為60-80元/人 · 小時，但新東方的考試培訓收費更高（許多課程可以達到100-200元 / 人 · 小時），這也進一步拉大了差距。

在學而思，一個教師一年平均能創(chuàng)造49.6萬的收入；而在新東方，這個數(shù)字是53萬。

用收入減去成本，我們估計新東方教師年人均凈產出為40.1萬，占收入的75.7%；好未來則為38.6萬，占收入的76.7%。在教師的盈利能力上，兩者不相上下，對毛利率差距幾無貢獻。

我們猜想，這可能是由于新東方 1350 萬簽約學員中有許多都只上10天到一個月的沖刺課，教學周期較學而思短，這也對其盈利能力構成了削弱。

據中信證券預計，未來K12課外輔導市場規(guī)模的增量依然顯著。

盡管一線城市已趨近飽和，但二線城市仍將以每年20%，三四線城市每年30% 以上的增速增長，對于各大機構而言，盡早進入這些城市搶奪市場增量，是避免激烈存量競爭的最好方法。

進入三四線城市后，可能存在擴張增速減緩，成本費用占比相對增加的可能。但三四線城市的市場容量可能也只能容納單寡頭或雙寡頭，競爭格局或比一線城市更加明朗。

眾所周知，強調“名師效應”是新東方的文化，普通老師的狀態(tài)就是努力當名師。在新東方強大的基因里，更重視個人的努力奮斗，這也是俞敏洪為什么無論走到哪兒都要痛訴一頓自己的血淚史的原因。

然而變革的時代里，生生死死是常態(tài)，比如諾基亞在它最輝煌的時候死在了自己的基因里。為此教育行業(yè)老大哥在考慮到新東方未來的發(fā)展時脫口而出：“寧可死在改變的路上，也不要死在原來的基因里?！?/span>

與新東方相比，學而思是幸運的，骨子里汩汩流淌著互聯(lián)網血液。從2003年起家到學而思網校，學而思一直堅持著”用科技推動教育進步”。學而思花7000萬打造的教研教學ICS系統(tǒng)就是其擁抱互聯(lián)網的典型。

不得不說錢多就是任性，學而思這個技術壁壘夠厚。

好未來一直是K12領域大家爭相學習的標桿，也是教育培訓行業(yè)最具互聯(lián)網基因的公司，從2003年創(chuàng)立至今，它標準化的運營模式、管理模式、教學模式也成為很多機構的學習模板。